给超市起名字(生鲜超市起名字)

本篇文章给大家谈谈给超市起名字，以及生鲜超市起名字的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

文章详情介绍：

• 1,中国十大本土超市排行榜，华润万家稳居第一
• 2,小小菜篮子情糸大民生 这家社区生鲜店有“大爱”
• 3,暴亏39亿，关店400家！昔日超市“巨无霸”，被谁拖垮了？
• 4,生鲜电商，不赚钱的“好生意”？

中国十大本土超市排行榜，华润万家稳居第一

现代人的生活节奏快，社会发展也越来越快，人们对各种材料的需求也越来越高。因此，如果你不想在购物上浪费太多时间，最好的方法是网上购物或去超市。超市是人们一生中经常去购物的地方，不管他们是吃、喝还是用任何东西。小编给你带来了中国十大本地超市的排名。华润万家稳坐首位。让我们看看哪些超市还在名单上。

中国十大本地超市

1.华润万家

华润万家是中央直属的国有控股企业、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业,创立于1984年。旗下拥有华润万家、萬家CITY、萬家MART、萬家LIFE、苏果、Olé、blt等多个产品。2020年华润万家全国自营门店实现销售近900亿元,自营门店总数超过3240家。截至2020年底,华润万家已进入全国28个省、自治区、直辖市和特别行政区,113个地级以上城市,员工人数逾17万，位居2020年中国超市百强第一位。

2.永辉超市

永辉超市成立于2001年，2010年在A股上市，股票代码601933.SH，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业。目前永辉超市已在全国发展超千家连锁超市，业务覆盖29个省份，585个城市，经营面积超过800万平方米，位居2020年中国超市百强第二位。

3.大润发

大润发是中国台湾的一家大型连锁超市。大润发自1998年在上海开设第一家大型超市以来，截至2020年1月，已在中国大陆地区成功开设416家综合性大型超市，遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有十多万名员工和十万多名导购，每天为四百多万位顾客提供服务。

4.联华超市

联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者信赖的商业品牌。

5、胖东来

胖东来商贸集团公司，河南省四方联采成员之一，河南商界具有知名度、美誉度的商业零售企业巨头，总部位于许昌市，创建于1995年3月。胖东来旗下涵盖专业百货、电器、超市。胖东来百货在许昌市、新乡市等城市拥有30多家连锁店、7000多名员工。也被誉为商超中的“海底捞”，被雷军称为“中国零售业神一般的存在”。

6.物美超市

物美集团由张文中博士于1994年创立，总部位于北京，是中国最大的多品牌零售商之一，在全国拥有超过1,800家多业态门店。2020年，集团年收入超过1,000亿元人民币（约合160亿美元）。

7.人人乐超市

人人乐是深圳市人人乐商业有限公司的简称，其是人人乐连锁商业集团股份有限公司下属分公司之一，公司位于全国改革开放的前沿城市—深圳。人人乐连锁商业集团股份有限公司是一家大型的连锁商业企业集团，在全国范围内拥有员工17000人以上。

8.佳佳悦超市

山东家家悦集团有限公司的前身是山东威海糖酒采购供应站，是原计划经济时期全省糖酒行业最小的二级批发企业，成立于1974年。自1995年开始发展连锁经营，拥有连锁店300多处，销售网络拓展到山东半岛威海、烟台、潍坊、青岛、济南、临沂等地的22个市县，总营业面积30多万平方米，经营商品品种三万多个，形成了大卖场、综合超市、折扣店等多种业态并举的格局。

9.步步高超市

步步高集团，于1995年3月创立于伟人故里湖南湘潭，2008年集团控股子公司步步高商业连锁股份有限公司在深交所上市（股票代码 002251），致力于成为中国领先的商业及服务业运营商，2019年步步高连锁门店692家，营业收入415 亿元，员工 70000 余名，是中国连锁百强 20 强、中国企业 500强。步步高线下发展实行大西南战略，692 家多业态实体门店已遍布湘、赣、川、渝、桂等省市，是湖南、广西零售冠军。

10.红旗连锁

红旗连锁创建于2000年6月22日。公司已发展成为“云平台大数据+商品+社区服务+金融”的互联网+ 现代科技连锁企业，注册资本达13.6亿元，是中国A股市场便利连锁超市上市公司（股票代码002697）。目前在四川省内已开设3600余家连锁超市，年上缴税收和社保超5亿元；拥有三座物流配送中心；与上千家供货商建立了良好的 互利双赢的商业合作关系。是四川省及成都市“重要生活必需品应急保供重点联系企业”。红旗连锁年进店消费人次超4亿。

小小菜篮子情糸大民生 这家社区生鲜店有“大爱”

“我们这里的火龙果单价不到9元，耙耙柑单价不到4元，既新鲜又便宜……”1月20日上午，在成都市金牛区营门口街道银沙社区，成都一家本土生鲜便民连锁店——何孃孃社区生鲜正式开业。这家生鲜店的创始人何子群，是名70岁的居民。据了解，去年8月，在亲戚朋友支持下，何孃开了第一家生鲜店，经过一段时间的筹备，位于银沙社区的第二家店于1月20日开业，一开张便吸引了周边上百名居民前来购物。

何子群在服装市场打拼了几十年，但随着年龄的增长，她和家人越来越注重饮食健康。“我给家人做饭的时候就发现现在好多蔬菜没有了小时候的味道，也不知道来源，希望有更好的原材料来保障家人的健康。”何子群记者讲述了她的开店初衷，“把控好源头，就能保证产品质量；减少中间环节，就能做到价格低。”在供应链的支持下，生鲜店开起来了，蔬菜、瓜果、生禽水产、干杂调料、米面粮油等，店里售卖的都是与社区居民生活息息相关的商品。

开业当天，生鲜店同时入驻了金牛区共建共享退役军人服务超市，店内除了琳琅满目的各类生鲜食品外，更为引人注目的就是墙面的军旅元素和橱窗上醒目的服务承诺：何孃孃社区生鲜将为金牛的退役军人、现役军人、军烈属等群体提供8.8折的优惠服务。

除了对军人群体有优惠之外，生鲜店始终以“服务社区居民，心系百姓民生”为使命。“社区周边有一些贫困户、低保户、孤寡老人之类的人群，晓得他们生活比较困难，所以决定每个月给30户贫困家庭送一些新鲜的食材，保障他们的生活。”何子群介绍说，“我对军人、警察以及医生护士都很有亲切感，我自己做了一辈子生意，最后跑来社区开生鲜店也是为了家人健康，为了身边居民的健康，那更要为这些无私奉献的人做点事情。”

下一步，何孃孃生鲜将致力给市民提供便捷、健康、新鲜、实惠的居家生活食材，并联动社区为辖区居民提供惠民服务，帮扶困难家庭，以此解决老百姓菜篮子0公里的问题。

华西社区传媒记者 胡慧媛 摄影报道

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暴亏39亿，关店400家！昔日超市“巨无霸”，被谁拖垮了？

文/ 金错刀频道

永辉超市，成为了超市行业里开店最快，也是关店最快的选手。

最猛的时候，它一年就开了573家mini超市和46家超级物种，快速布局让它的市值一度冲到了1064亿。

这两个新业务是永辉集团的重点项目，创始人张轩松给它们的定位，一个是规模扩张的神器，一个是国际化的高端餐饮。

但这些业务全都在4年内几乎销声匿迹，剩下门店不足50家，还让永辉集团在2021年亏了近40亿。

最近，永辉福州大本营的两家老店也被接连关闭，这难免不让人怀疑，正是它创新业务的接连失利，影响了传统生意。

永辉曾经是中国超市行业的顶流，是第一个把生鲜大面积搬到超市里售卖的连锁品牌，就连国家有关部门都希望能让“永辉模式”席卷全国。

如今它的惨败，绝不是实力上的问题。

永辉的过去和现在，可以说分别是兴于创新，毁于“创新”。

永辉的前身是一家福州小超市“古乐微利”，靠低价赚辛苦钱。薄利多销，过得也相当滋润。

然而好景不长，外资巨头相继进入中国，很快福州就有了十几家大型超市，古乐微利这样的小超市瞬间就不香了。

为了活下去，古乐微利的创始人张轩松意识到：必须创新。

他潜伏到沃尔玛、麦德龙去做市场调研。仔细研究后他发现，它们确实很猛，但也有弱点。

比如在产品选择上，外资超市最大的不同就是卖生鲜，但鱼、肉类大多是冻品，蔬菜几乎都是耐储存的根茎类。凡是不容易保鲜的产品，都很难见到。

但中国人买生鲜，最看中的就是“鲜”。

张轩松立刻开了一家超市，摆上最鲜的肉蛋蔬菜，占了超市面积的一半以上，还把营业时间提前到了早上6点半，吸引平时爱逛早市的大爷大妈。

这就是第一家永辉超市。“永辉模式”还被官方誉为中国“农改超”的开创者在全国推广。只用了3年，永辉就有了50家门店，还在2010年上市，很多年都是生鲜超市第一名。

可惜的是，相比曾经的创新，近几年永辉的创新屡战屡败。

这一次，逼它创新的不是超市同行，而是一群互联网选手，比如苏宁的苏鲜生，美团的小象生鲜，曾被腾讯看好的每日优鲜。

为了打出差异化，永辉第一个转型方案是“超级物种”，把生鲜超市升级成连锁餐饮。

超级物种主打高端，在福州首店租金每天就要10元钱/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是选最高端的商圈入驻。超市里开了7个食品加工档口，现场加工波士顿龙虾、帝王蟹，还卖牛肉和面包。

开业第一天，它的营业额就近20万，是预期的近3倍，这让永辉的市值冲上了1064亿元的高点。

踌躇满志的永辉，甚至在年报中指出，要在2018年开100家店，还要开到曼哈顿和硅谷去。

但很快它就被现实打脸了，超级物种在2018年前三季度亏了6亿多，不到4年就因为成本太高、盈利太难而销声匿迹。

到2019年，超级物种只剩6家门店，店内大部分位置都外包出去了。

永辉自然不会把鸡蛋都放在同一个篮子里。

在做超级物种的第二年，它就做起了社区生鲜“永辉mini”，喊出“只管往前冲，不用管亏损”的口号，扬言要一年开店1000家。

但永辉并没有实现它的远大抱负。

高压的开店政策之下，执行团队为了低租金牺牲位置，跟消费主力接不上头，2019年就有44家新店关门止损，到2021年底只剩33家。

2016年至2018年，超级物种和永辉mini店联手，让永辉亏损了13亿元。

创新打法不仅没帮永辉打败对手，反倒让它比同行摔得更惨。

不仅创新失败，永辉最擅长的高性价比打法也失灵了。

早期的永辉超市，不仅卖生鲜，还一直保持着极高的性价比。

最狠的是去中间商，它通过对原产地企业入股+合资的方式，把差价抽成抹掉了约45%，又砸钱建物流中心，在运输上降低成本。

在这背后，永辉是下了血本的。

比如它花1.2亿建的物流中心，前期投入虽高，此后的运输成本却降到了最低。

拿捏住成本，就掌握定价权，永辉的生鲜价格比菜市场还低，很快就征服了全国的家庭主妇。

每日优鲜创始人徐正曾把这种赚辛苦钱的方式称作“撅屁股捡钢镚”，难就难在必须得时刻撅着，稍一喘息钢镚就被别人捡走了。

2016年，社区生鲜杀到永辉面前，它们不光不用撅着，还用的是挖掘机。

最狠的是兴盛优选，靠着自己的连锁超市芙蓉兴盛，门店就是自提点，店长就是团长，别人需要花时间、砸大钱才能搭建起来的团购网络，对兴盛优选来说就是小事一桩。

截止2020年10月，兴盛优选在近120个城市开展业务，大约是美团的两倍，橙心优选的10倍，网点最多时有13000个。

门店虽然多，兴盛优选却不需要多高的管理费，一个订单的履约成本只有1元钱，大约是每日优鲜的1/20。

因为背后有互联网资本支持，社区团购们在营销拓店、引流提成和订单补贴上疯狂烧钱。

比如每日优鲜，最狠的时候一年就烧了8个亿，电梯广告和APP老带新双管齐下，力度最大的优惠券是99元减80。

每日优鲜烧这些钱，恨不得把后槽牙都咬碎了，但还是抵不过高能选手的一个零头。

比如美团优选和美团买菜，为了维持高速增长，一年共烧了886.8亿。

它的业务员每拉拢一个新团长，就能拿100到120元提成，新团长还能靠吸引用户下单赚佣金。

永辉不是不想烧钱换规模，而是根本没有烧钱的基础。

比如定位高端的超级物种，不适合大面积拓店和补贴，mini店从一开始就不稳定，很多门店还没进入烧钱阶段就关门大吉了。

一次次转型失败后，永辉只有到家业务在2020年实现了59.1亿元销售额，是除传统超市外硕果仅存的赚钱业务。

永辉的问题不是不懂创新，而是太盲目。

吞噬净利润的，正是一个个接连失败的转型业务。

早期的永辉，改革创新靠的是老板亲自下场做调研，转型的目标也是根据顾客需求制定的。

而近几年，永辉转型是被同行逼的，过程中考虑更多的是风口赛道，原本更该被重视的顾客需求和实际的落地执行，反而被当成了细枝末节。

比如最近关门的仓储店，也是一个不太成功的案例。

它学的是外资超市沃尔玛、costco的仓储会员店玩法，门店用的是永辉超市的一部分仓库，产品价格比超市更便宜。

costco仓储超市

但除了便宜，永辉并没有学到仓储店的精髓。

正宗的Costco的仓储店模式，是只有会员才能享受低价，产品种类不多却极其精准，以量压价，最终让会员形成极高的粘性。

而永辉的仓储店，任何人都能进店，哪怕只买一件商品也是批发价。产品没有会员定制属性，目的实际上是跟社区生鲜抢用户，升级版的会员店，被永辉学成了换掉名字的价格战。

永辉仓储店

这样的打法让永辉仓储店的毛利率不超过10%，比收会员费的costco还要低约4%，从自救灵药变成了慢性毒药。

除了仓储店的判断失误，永辉在超级物种、永辉mini、前置仓的布局上都有类似的问题：什么火、高端就做什么，忽视中间执行环节，最终做成了难盈利的四不像。

比如超级物种，既想做超市还想卖餐饮，线上业务也舍不得放下，最终用户的体验感极差。

很多人发现，在超级物种买一斤龙虾要99元，加工费另算却还吃不饱，超市部分只有不到300平米大小，东西买不全不说，还要和线上业务的拣货员争抢空间。

不明确的业务方向，让超级物种用着永辉超市的强悍供应链却卖货不给力，有一套完整的sop却根本不能落地。

原永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时曾说：“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了。”

虽然敢于承认错误，但战略错误的代价往往是无法挽回的。

鱼和熊掌不可兼得，追求高端转型却还要用性价比来吸引人的永辉，注定维持不了高端滤镜。

其实就算关店400家，市值蒸发700亿，永辉依然是中国最有影响力的连锁超市。

它的年营收高达989.69亿元，仅次于沃尔玛，是中国第二。

消费者需要高端多元的消费体验，但这种体验至少要符合大众需求。

自救艰难的永辉，是被自己的盲目拖下了水。

但如果它愿意继续稳扎稳打，一切也还来得及。

参考资料：

21世纪经济报道.《烧钱“卖菜”，阿里、拼多多、美团纷纷入局！社区团购会夺走卖菜商贩生计吗？》

AI财经社.《关店、巨亏、暴跌，永辉超市低迷真相》

远传研究所.《超市的黄昏静悄悄》

财经十一人.《永辉超级物种：新零售经典失败案例》

筷玩思维.《永辉陷至暗时刻，Mini店和超级物种大溃败，回归主业成唯一选择？》

开菠萝财经.《永辉超市，攻不下年轻人》

图片来源于网络，侵权请联系删除

本篇作者 | 经旭

生鲜电商，不赚钱的“好生意”？

1月12日，陕西西安市的一处封控社区，工作人员在社区门口接收居民线上购买的生活物资。图/新华

生鲜电商负重寻路

本刊记者/陈惟杉

发于2022.4.4总第1038期《中国新闻周刊》

几乎所有数据都会告诉你，生鲜电商是门“好生意”。

2021年艾瑞咨询发布的报告显示，从2015年到2019年，中国居民生鲜食品消费量逐年攀升，已经可以达到每年上万亿吨。直接推动2020年中国生鲜零售市场规模超5万亿元，预计到2025年，这一数字将上升至6.8万亿元。

面对如此体量的市场，生鲜线上零售占比在2020年也只有14.6％，相比于前一年的8.8％已有大幅提升，这自然是受疫情影响。即便如此，在电商已经无孔不入的当下，不足15％的线上销售占比也足以带给人们足够的想象空间。

电商已经颠覆了众多零售业的细分赛道，为什么就不能再一次颠覆生鲜产品市场？于是在疫情之后，以社区团购之名，巨头与资本冲入了这一赛道，但时间仅仅过去一年，外界的直接观感却是“一地鸡毛”。

生鲜电商所面临的物流与供应链问题始终存在，而要做出改变并非一朝一夕可以达成，无疑需要更长久的投入。随着2020年年底监管趋严，生鲜电商不再被资本视为可以迅速扩张的行业，留下的人都将之视为需要长期投入的行业，因此这一轮洗牌对于整个行业来说，可能未尝不是一件好事。

前置仓模式仍难见盈利

3月15日，叮咚买菜某站点被曝光以死鱼冒充活鱼、超过最佳售卖期的蔬菜拼凑后出售等问题。次日，北京海淀区市场监管局约谈叮咚买菜，对其立案查处，并指导企业对前置仓开展全面自查。

这被认为再一次揭示了前置仓模式固有痛点。作为生鲜电商模式的一种，前置仓模式以叮咚买菜、每日优鲜为代表，先将生鲜产品存储于接近社区的仓库，再以此为原点完成最后一公里配送，前置仓为“暗仓”，并非线下门店，只承担冷链存储功能。

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与之相对应的模式便是仓店一体，典型如盒马、物美多点，依托于线下自营门店，服务一定半径内的需求。显然，相比于自营门店，“暗仓”租金等成本较低，可以更为密集地布局。截至2021年底，叮咚买菜约有1400个前置仓。

“前置仓、仓店一体模式均为采销模式，即先采购生鲜产品再售卖，导致或是容易产生损耗、推高成本，或是产品品质变差，尤其对于前置仓模式而言。”有生鲜电商从业者告诉《中国新闻周刊》，其所在公司也曾尝试前置仓模式，但始终受困于C端订单不够稳定，最终全面转向B端业务，因为to B的业务更加稳定。

2019年初，仓店一体模式的盒马曾试验以盒马小站为代表的前置仓模式，但随后放弃。盒马CEO侯毅曾直言前置仓的弊端，由于前置仓为“暗仓”，因此损耗无法解决，18时以后库存几乎都是损耗，而门店可以通过晚市打折处理损耗。

零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅是叮咚买菜、每日优鲜、美团买菜等前置仓模式生鲜电商的重度用户，他告诉《中国新闻周刊》，“经常发现这些平台存在缺货的情况，因为前置仓库存太浅，而且难以根据需求推算库存，因为前置仓服务范围内的市场需求似乎飘忽不定，作为一项及时送达的服务，其不仅面临于线下渠道的竞争，甚至面临对外卖的竞争，导致运营情况变动较大，难以更好管控成本”。

高企的成本确实是前置仓模式面临的一大痛点。庄帅认为，其实生鲜产品的毛利并不低，像叶菜、肉类等毛利率均比较高，但是各类成本会侵蚀掉毛利。“例如40元客单价，假设毛利率30％，毛利12元，但可能配送成本就达到5元，占据毛利40％左右，再加上损耗、仓储等成本，会把毛利侵蚀殆尽”。

履约费用是前置仓模式生鲜电商除商品本身外的最大成本项，包括仓库租金及折旧、配送员和仓库员工的外包费用等。如何提升毛利，同时压降履约费用成为前置仓模式盈利的关键。

3月23日，叮咚买菜上海松江区永丰街道辰塔路蔬果仓内，员工们将各地运来的蔬菜、水果分拣打包。图/视觉中国

2019年，每日优鲜、叮咚买菜的履约费用率为30.5％、49.9％。2020年，虽然分别下降至25.7％和35.7％，但同期的毛利率均不足20％。这导致两家公司仍处于亏损中，叮咚买菜2021年的净亏损额为64.3亿元，相比于2020年的31.8亿元又有所扩大。

在无法盈利的情况下，两家公司都依靠外界不断融资。“前置仓模式在多、快、好、省中占据的是快和好，相比于社区团购的次日自提，前置仓模式能够给顾客点外卖般的极致交付履约体验，但挑战是库存管理和重资产投入。”一位叮咚买菜曾经的投资人告诉《中国新闻周刊》，他已经退出很大一部分投资，而前置仓模式的现金流始终绷得比较紧，需要持续融资。

类似的尴尬也存在于仓店一体模式中，盒马也在3月关闭了部分门店，并在今年年初提出了盈利目标。有业内人士向记者解释，盒马的选择还面临资本关系层面的改变，“原来盒马与阿里的关系，前者像是后者的一个二级部门，连子集团都算不上，相当于阿里把盒马当成新零售的样板在‘养’，再将积累的经验应用于行业，赋能大润发、三江购物，但现在已经被要求进行独立融资”。

2019年，每日优鲜曾经历外部融资空档期，一年之内，其现金及现金等价物从26.11亿元降至5.53亿元，全年经营活动的现金净流出接近20亿元。

2021年6月，两家公司同日递交招股书，同日定价，均于月底在美国上市。6月25日，每日优鲜以招股价区间下限13美元/ADS定价，当日破发，大跌26％。随后，叮咚买菜于上市当天紧急下调募资规模，从至少募资3.3亿美元下调至不足9600万美元，缩水四分之三。

就在前置仓模式仍在为盈利挣扎之时，今年1月，叮咚买菜被曝大规模裁员，尽管叮咚买菜方面对此表示否认，称裁员只是个别变动，属于小范围内公司对正常组织资源的调整。但其股价已从上市之初的23.5美元/ADS下降至不足10美元/ADS，不难看出市场对于前置仓模式盈利的疑虑。

而对于是否正在收缩业务的问题，有每日优鲜人士告诉《中国新闻周刊》，相比其他平台，公司此前扩张的步伐不算快，因此现阶段并未收缩，更多在进行精细化运营。“降低履约成本的工作也一直在推进，比如帮助骑手更好规划‘最后一公里’配送的路线，骑手每日的接单能力已经从最初的40单提升到80单。另外，在产品侧推出一些更符合当下消费习惯的产品，比如预制菜”。

前述投资人认为，前置仓模式的优势之一在于几乎全部产品都是自营，因此可以选择高毛利品类。今年2月，叮咚买菜宣布2021年12月在上海地区实现了整体盈利。创始人梁昌霖透露，目前上海客单价约为66元，毛利率在28％以上，加工费用率是6％，履约费用率是15％，总部和营销费用率是7％，预计上海市场可以实现3％到5％的净利润率。他认为，上海市场的盈利路径未来可在其他市场复制。

“叮咚买菜实现区域盈利被业内视为良性信号，但公司层面，乃至前置仓模式盈利的拐点仍难以预料”。有生鲜电商业内人士感慨说。

被巨头“搅局”的社区团购

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相比于前置仓与仓店一体模式，社区团购本被视为更接近盈利的模式。

社区团购在疫情后为人们所熟知，但其实兴起于疫情之前，2018年，兴盛优选、十荟团等公司开始以“社区团购”的模式介入社区电商，以小区、住宅楼为单位拼购，向“团长”下单，次日从指定地点自提。社区团购涉及的商品自然包括生鲜，因此其也被视为生鲜电商的一种模式。

而其之所以被视为一种更容易“跑通”的商业模式，在于其规避了前置仓与仓店一体模式中较高的履约成本。

“社区团购的履约成本必然更低，前置仓模式需要对用户的每一单订单单独配送，社区团购则是用户每天在截止时点前下单给‘团长’，次日一次性将产品配送至自提点，单次履约的成本必然低于多次履约”。兴盛优选总裁助理李浩向《中国新闻周刊》解释说，加之社区团购是依据订单发货，因此不会产生前置仓损耗的问题，“从零售业现有模式看，社区团购的履约成本可以说是最低的模式了”。

从各家社区团购平台公布的数据来看，履约费率几乎只有前置仓模式的十分之一，但是履约成本的压降并不意味着必然盈利。

2021年全年，美团由盈利转为亏损，净亏损235.36亿元，而亏损主要来自新业务及其他，包含社区团购、打车、买菜等业务。四季度这一板块营收146.74亿元，但成本仍高达248.79亿元，亏损102.05亿元，与三季度基本持平。

“相较于前置仓模式，社区团购虽然履约成本较低，但实际在供应链仓储建设、激活用户、维护团长等方面成本较高，导致理论成本与实际成本之间落差较大，削弱了社区团购的价格优势，而其针对的下沉市场用户又多为价格敏感型，热衷于比价。”庄帅告诉记者。

他举例说，团长的维护与激励成本并不低，团长受利益驱动，而非情感驱动，会选择服务佣金更高的平台。而且在社区团购平台的人员组成中，相当一部分是拓展、维护团长资源的工作人员。“社区团购确实降低了‘最后一公里’的履约成本，但并不代表实际运营成本也会大幅降低”。

有社区团购业内人士介绍，在巨头于2020年下半年进入社区团购领域后，都在用各种方式争夺团长，如拼多多给团长每单的提成在3％~5％之间，其实这一提成比例并不高，一些平台给团长的提成可以达到10％，但拼多多有流量优势。美团可能也不会给出很高的提成，但会有额外的拉新奖励。

除去成本问题，庄帅认为，社区团购服务的人群有限，比如对于一线城市比较忙碌的人群，自提模式并不适合，可能更适合年龄较大的人群，社区团购可能高估了市场规模。“社区团购的理想模型是消费者当日下单，第二天及时自提，但消费者不是机器人，一旦没有及时提货可能就会造成损耗，不同生鲜产品的贮存方式不同，很难要求团长增加投入，这可能导致用户体验下降，流失较快。”

在外界的认知中，社区团购自2021年下半年开始明显遭遇寒流，更令人们对于其商业模式是否可行存疑。无论是同程生活、十荟团、兴盛优选这样的“老三团”，还是2020年年中介入社区团购的“新三团”，即多多买菜、美团优选、橙心优选，破产、关停、收缩的消息不断。

“公司尚未实现盈利，只是相比于其他平台亏损幅度较小。”李浩告诉《中国新闻周刊》，尽管兴盛优选所受冲击较小，但从2021年下半年开始，兴盛优选也变得更加谨慎。“没有再进驻新的省份，更多关注已经进驻省份的市、县的拓展及城市周边的下沉市场”。

尽管如此，前述社区团购业内人士表示，他不认为社区团购的商业模式存疑，因为2020年下半年巨头的涌入，以及资本的加持，都意味着商业模式可以跑通。“但平台难以盈利的原因在于此前进行的价格战确实蚕食掉部分利润，另外一些消费者在一些平台获得较差的体验后可能不再相信社区团购，2020年年中巨头与资本的密集进入某种程度上‘异化’了这个细分赛道”。

2020年12月，国家市场监管总局联合商务部召开行政指导会，规范社区团购市场，阿里、腾讯、京东、美团、拼多多、滴滴六家互联网平台企业参加，要求互联网平台企业严格遵守“九不得”。即便如此，有社区团购业内人士告诉记者，在2021年下半年，仍有平台每月投入过亿元补贴。

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“关键是不能为了规模而规模”。前述社区团购业内人士向记者表示，如果对行业有更多认知，巨头在2020年入场时就不会把摊子铺得那么大，社区团购是四轮驱动的生意，不同于过往两轮驱动的电商。两轮驱动的电商连接消费者与商家，只需搭建平台，甚至不需要亲自下场提供物流服务。但是社区团购在此之外还要考虑线下门店（自提点）与物流两个维度，因此社区团购比传统意义上的电商要“重”。

2021年12月12日，盒马鲜生上海杨高南路店，配送小哥正在取货。图/视觉中国

“决定盈利的关键是店效，即每一家门店所获得的订单量，当订单量达到足够的量级时就会压低成本，但是如果店效达不到一定水平，可能会陷入越扩张，亏损越严重的境地”。他认为，在社区团购乃至整个生鲜电商领域，规模并不是一切，社区团购当下正在经历的收缩是为此前的过度扩张“交学费”。

但有零售行业资深人士向《中国新闻周刊》解释说，可能巨头入场时本身就在追求规模，“如果规模足够大，亏损也并不可怕。例如美团外卖业务2021年的成交额达到7000亿元以上，虽然亏损，但却带来更多日活用户，可以起到为其他业务如酒旅业务导流的作用，帮助其他业务盈利。生鲜电商因触及用户群体大，本来也被视为拥有相似的功能”。

当然，监管已经堵住了巨头通过补贴获取市场，进而挤出竞争对手的路径，这曾在网约车、外卖等领域屡试不爽。

“从社区团购到整个生鲜电商赛道，监管的态度已经相对比较明确，核心就是不允许各平台用补贴的方式抢走小商贩的生意，因此不再是一个可以获得高速增长的黄金市场，进入到各家只能低调进行存量争夺的阶段。”前述生鲜电商投资人表示，这条赛道的爆发期已经基本过去。

电商可能改造农业吗？

除了监管的因素，庄帅认为，电商或许低估了改造生鲜产品消费习惯的难度。“整个行业过于分散，生鲜产品的购买渠道比较多，相比之下，服饰目前只剩下线下购物中心与电商两者竞争，3C领域线下渠道更是完败。但是对于生鲜产品而言，购买时挑选的消费习惯依然存在，这使得线下门店仍有存在的优势，因此生鲜电商难以获得想象中的用户规模”。

这揭示出了生鲜电商面临的一个现实问题，即在农产品标准化程度较低，并且对物流要求较高的情况下，如何做好品控？

“生鲜电商可以大致分为四种模式：前置仓、仓店一体、社区团购和多店平台。”庄帅认为，四种模式中目前相对健康的便是多店平台型，如京东到家等尚未出现收缩迹象。“多店平台本质上是连接超市、便利店、菜场，平台需要承担的成本其实就是配送成本，品控已经在上一个环节做好，即使出现问题第一责任人也是超市、便利店、菜场。而剩下三种模式无疑需要电商更多介入上游的物流、供应链，甚至生产环节”。

这也是生鲜电商被认为是模式很“重”的生意的原因。“平台为了保证品控，需要介入一些很‘重’的环节，比如兴盛优选现在正在长沙试点现宰猪肉，根据当天消费者订单，在第二天凌晨一两点开始杀猪，公司会下场进行猪肉分割，保证在上午11点前送到消费者手中，售卖现宰肉是生鲜产品中最‘重’的业务。”李浩告诉记者，生鲜商品从源头到送达自提点，都关系到消费者的购物体验。包括分拣、冷库储存（保鲜）、冷链运输等环节，都需要大量的人力、物力和技术投入。他表示，由于生鲜产品的品类众多，并非每一种都能像猪肉这样深度介入，一些水果蔬菜大部分是与本地一级经销商合作。

从以往生鲜产品流通的链路来看，生鲜产品需要经过一级级经销商，并在流通环节不断加价，最终从原产地送达消费者手中。李浩表示，生鲜电商要做的就是减少中间流通环节，这样既能压缩物流时间，也能减少损耗，从而压降成本做好品控，因为每一次分销都意味着一定损耗与物流成本的增加。

因此“直采”成为一种更为理想的模式，但是生鲜电商却要面对分散生产的现状，在现阶段仍然要从经销商手中拿货。

北京农产品流通协会秘书长陈亚中告诉《中国新闻周刊》，以北京情况为例，每天有10％~15％的农产品需求，即两三千万吨农产品直接从源头对接到消费者手中，剩下85％左右的农产品需要经历各种中间流通环节，电商相当比例的生鲜产品也在新发地采购，“不止是电商，比如东北地区采购蔬菜也会到北京新发地，而不会到山东采购，新发地掌握定价权，采购价格可能更为划算”。

在全国批发系统中，像北京新发地这样量级的批发市场数量有限，往往辐射周边数个省份，二级批发市场先从这些批发市场进货，再进行分销。

而一些所谓的“直采”其实也是从原产地经销商手中采购。中国果品流通协会樱桃分会名誉理事长杨杰告诉《中国新闻周刊》，生鲜电商介入樱桃的时间较早，甚至可以说国产樱桃的概念就是生鲜电商炒热的，但即便如此，国内樱桃规模化种植的面积仅为三分之一，更多是个体农户在种植，生鲜电商“直采”时与具体农户对接并不现实，更多是与原产地经销商合作。

显然，生鲜电商希望更好掌控供应链上游，但他们迎面遇到的是农产品分散生产的现实。

“某一些单品，生鲜平台会选择与一些产品标准化程度很高的合作伙伴合作，比如正大集团的鸡肉，品控可以做到更好，在此基础上再与合作伙伴合作推出自有品牌，寻找高客单价、高毛利、低损耗和存储周期更长的产品。”庄帅说。

“我认为这是农业发展阶段的问题，有一家英国电商ocado，盈利状况非常好，其生鲜产品的标准化程度非常高，甚至为了产出标准化水果，已经介入土壤改良层面，从全球范围的实践来看，农业标准化一定可以实现。”庄帅认为，但是由一家或几家公司完成农业所有品类的标准化并不现实，但是可能完成某一种，或某几种农产品的标准化。

受访者普遍认为，目前国内水果生产的标准化程度明显优于蔬菜，“因此一些经营状况较好的生鲜电商平台会有意避开根茎类蔬菜”。

除去标准化程度较低，物流的短板是生鲜电商需要面对的另一个问题，也是其重点投入的环节。

美团在社区团购、买菜等业务上亏损较多也被认为与自建供应链基础设施有关，2021年三季末，其物业、厂房和设备价值相比2020年四季末增长了85.7亿元，至224.9亿元。

“随着电商兴起，围绕非生鲜产品的物流体系已经搭建，但是围绕生鲜产品的物流体系尚不健全，责任究竟由谁承担尚不明晰，两种物流体系并不相同，比如生鲜产品物流对于温度有要求，现在一些电商还在使用冰块等比较原始的方式，而一些生鲜电商也在尝试搭建冷链物流体系，但这对于企业而言负担较大，相当于‘企业办社会’”。有冷链物流人士告诉《中国新闻周刊》，他认为，搭建冷链物流体系，或者说全国保险物流体系应该是政府的职责，属于公共服务体系的一部分，就像公共交通一样，如果市民的出行需求只能通过私家车满足，那必然导致出行成本上升。生鲜电商服务于“最后一公里”，相当于乘客从公交车下车后到达最终目的地这段路程。

“目前的物流体系难以保证生鲜产品质量，在通过电商购买生鲜产品不可选的情况下，导致用户时常难以满意。”陈亚中也表示，除去硬件，目前冷链物流体系的标准制定也不到位，比如运送一颗桃子，究竟是5℃还是8℃的环境都没有统一，容易出现质量问题，而北京农产品流通协会标准化工作委员会正在制定相关冷链物流标准。

“目前的物流体系几乎处于无序状态”。陈亚中告诉《中国新闻周刊》，这点在蔬菜物流上的体现尤为明显，当年到海南进行“南菜北运”时，经常看到蔬菜从海南出发时火车“敞盖运输”，一路向北随着气温降低逐渐覆盖塑料布、棉被，往往送达北京后最外层的蔬菜已经被冻坏，最内部也被捂烂，然后再在北京分拣。“随着提倡保险运输有所好转，但仍缺乏明确标准，比如需要使用哪种货箱？摆放间隔多大？温度如何设定？这需要一套规范的标准，显然企业难以制定”。

在生鲜电商之前，商超就在对接这样的物流体系，前述业内人士向《中国新闻周刊》表示，成本也因此被推高，“如原产地生鲜加工的问题一直难以得到解决，现在一些商超在机场旁的仓库往往坐着上千工人，进行分拣，占据物流用地，而且人工成本高于原产地，在经过‘掐尖去尾’等分拣工作后损耗率甚至可以达到一半”。

在产品标准化程度低、冷链运输体系尚不健全的情况下，有从业者感慨，当下国内生鲜电商的弊端在于两点，一是过分追求规模与速度，二是希望迅速达成全品类。“但在生鲜赛道，规模与速度不好使，我很认同褚时健的一句话，做农业就要拿出百年的心态和耐心来做”。